Гаспар из Devon Energy видит впереди хорошие перспективы, связанные с первым годом его работы и предстоящим слиянием с Coterra Energy.
(WO) – В течение третьего дня CERAWeek от S&P Global 2026 президент и генеральный директор Devon Energy Клэй Гаспар провел широкую беседу с Раулем Лебланом, вице-президентом по разведке и добыче в S&P Global. Они затронули его первый год на нынешней должности, его операционную философию, влияние недавно объявленного слияния с Coterra Energy и потенциальное влияние искусственного интеллекта.
Президент и генеральный директор Devon Energy Клэй Гаспар жестикулирует, объясняя тему модератору, вице-президенту S&P Global по разведке и добыче Раулю Леблану.
Леблан начал с напоминания Гаспару, что около года назад он был назначен генеральным директором Devon и каково это — встать у руля. Он также спросил Гаспара, чем его взгляд на Девон глазами генерального директора может отличаться от его предыдущего опыта. Знаете, я тогда был взволнован, — размышлял Гаспар. Это было то, чего я ожидал, поскольку мой наставник и дорогой друг Рик Монкриф и я очень тесно работали в течение ряда лет, как в WPX, так и затем в Devon. И таким образом я создал близость к этой роли. И, как я уже сказал, на моем пути у меня были невероятные наставники, о которых вы действительно не узнаете, пока не узнаете, пока не окажетесь на сцене. Сразу же за воротами первым делом было то, что нам делать, чтобы запечатлеть этот момент времени? Потому что в За более чем 50-летнюю историю Девона у нас было всего пять генеральных директоров. Итак, как мы можем гарантировать, что мы сплотим войска, мы организуем, мы сосредоточимся?
Задача, которую предстоит решить. Затем Леблан спросил Гаспара, как он видит задачу для Девона и чем она отличается от ситуации последних 10 лет. Есть поговорка, что более сложные вопросы продолжают работать в гору, — предположил генеральный директор. Я бы сказал, что команда, у нас у всех были отличные отношения. Я знал членов команды. Несколько человек, которых я повысил внутри себя. У одного человека, которого я нанял со стороны, были существующие отношения. Но я думаю, что такого рода смешение вещей действительно помогло этому перевороту. Без сомнения, создание этой команды было одним из самых простых времен. Когда мы думаем амбициозно, это соображения на уровне совета директоров. Мне пришлось, так сказать, вновь представиться совету директоров, которого я хорошо знал, но они знали меня В другом качестве. Перестройка отношений с советом директоров, когда вы говорите о стратегии, когда вы говорите о долгосрочном видении, была действительно важной задачей. Поэтому важно было убедиться, что мы не опережаем и не отстаем в отношениях с советом директоров.
И затем, — продолжил Гаспар, — абсолютно важно заставить организацию действительно понять и принять это видение. Итак, мы разработали трехкомпонентную стратегию. Первым столпом было сделать Девон лучше. Второй столп заключался в долгосрочном обдумывании некоторых органических возможностей, которые у нас были для создания ценности, использования имеющихся у нас навыков, а затем, конечно же, третий столп — как нам улучшить портфолио, которое у нас есть, и все те вещи, которые мы обычно делаем в фоновом режиме все время.
Слияние Coterra. С этой философской точки зрения ЛеБлан спросил Гаспара, к чему привел его первый год на посту генерального директора. К этому большому слиянию [с Coterra Energy], — лаконично ответил Гаспар. Да, конечно, у нас не было намерения объединиться в конце того года. Нашей единственной целью — о которой мы очень открыто говорим совету директоров, команде, организации и инвесторам — было то, что нам предстоит многое сделать самостоятельно. У нас есть возможности применить еще один подход ко всем аспектам того, что мы сделали. Итак, сосредоточение внимания на устойчивом свободном денежном потоке было тем, что мы считали всеобъемлющей целью.
Главная строка, — продолжил Гаспар, — как нам улучшить добычу? Как нам свести к минимуму время простоя, как улучшить коэффициенты восстановления, структуру затрат, как снизить операционные расходы на аренду, как снизить административные и административные расходы, а затем, в-третьих, очень важно для нашего типа организации, подумать о капитальных затратах. Когда мы смотрели на 2025 год, с предварительным прогнозом в ноябре, мы думали, что это будет $4,1 миллиарда, чтобы сохранить нашу добычу нефти на прежнем уровне. С капиталом на обслуживание, сегодня, в 2025 году, мы действительно смогли добиться небольшого роста добычи нефти чуть менее чем на 3,6 миллиарда долларов в недефляционной среде
Продолжая тему сделки с Coterra, объявленной в начале 2026 года, Леблан спросил Гаспара, что, если он не планировал приобретение как решение проблемы, было ли это слияние целью нападения, защиты или неизбежности? Будь реальным, — ответил Гаспар. — Девин и Котерра не чужие. Два из трех бассейнов Котерры перекрываются. Это отличный актив. Наши команды испытывают огромное взаимное уважение, очень хорошо работают вместе, мы поддерживаем друг друга и вместе сидим в отраслевых советах.
Итак, когда представилась возможность, мы оба были довольно знакомы. Очевидно, мы исключительно хорошо освещены. У компаний, занимающихся разведкой и добычей, не так много секретов. Мы постоянно общаемся с нашими инвесторами, как и команда Coterra. И это было довольно легкое сравнение, чтобы сказать, как это будет работать? Промышленная логика была зашкаливающей. У вас есть две сильные оперативные группы, и когда вы эффективно их объединяете, это поднимает коллективную планку. Вот тогда-то в таких комбинациях и происходит волшебство.
Следующий этап после достижения масштаба. Это заставило ЛеБлана заметить: И вот мне интересно, теперь, когда вы достигли масштаба [благодаря слиянию], каков будет следующий шаг? Как вы собираетесь повысить ценность?
Есть [несколько] вещей, которые я узнал за последний год, и, возможно, это переучено или вновь признано, потому что они интуитивно понятны, — размышлял Гаспар. Во-первых, никогда нельзя недооценивать качественную команду, когда она сосредоточена и имеет четкое направление, и это то, чему мы научились за последний год. Теперь, после объединения, мы надеемся закрыть второй квартал. Мы собираемся переориентироваться и у нас будет новая цель. У нас будет цель синергии в миллиард долларов… Второй [урок] заключается в том, что революция искусственного интеллекта реальна, и я знаю это, мне это нравится, я живу этим, но действительно наблюдаю, как команда не просто раскрывается, но и усиливается благодаря искусственному интеллекту во всех аспектах. Я упомянул команду D&C. Это команда, у которой больше всего данных; у них есть табель успеваемости каждый день. Они настроены на такую победу.
Срезание жира. ЛеБлан спросил Гаспара, как можно срезать жир после слияния, не врезаясь в кость. Я думаю, что во многих случаях, если расходы на административные и административные расходы являются расходами, подумайте о консалтинговом бизнесе, — объяснил Гаспар. У вас есть доход, у вас есть все ваши люди, и у вас есть прибыль. Да, это не мы. На каждый доллар, который мы зарабатываем, мы тратим примерно три цента, и собираемся увеличить эту сумму на полпенни. Но эти полпенни создают такую же стоимость, как полмиллиарда долларов при сокращении капитала. Я бы делал эту ставку каждый божий день.
Жир вылезет из неэффективности системы, — продолжил Гаспар. Всегда существует неэффективность систем. Но объективно будут дублирующиеся рабочие места. Одно из моих любимых высказываний, я не знаю, кто его придумал, но повторю: на баррель все еще слишком много генеральных директоров. Но мы только находимся на стадии зрелости нашего бизнеса, и поэтому нужны такие комбинации, чтобы добиться успеха. Правильно выполненная комбинация действительно может создать не просто масштаб, но и компанию более высокого качества, что меня волнует гораздо больше, чем сам масштаб.
Поэтапное использование ИИ. Завершая разговор, ЛеБлан спросил Гаспара, что, по его мнению, Девон мог бы использовать больше, чтобы улучшить функции и результаты. Нам полезен искусственный интеллект — как нам быстрее получить доступ к данным, — ответил Гаспар. Мы проделали действительно феноменальную работу по созданию очень безопасной системы и очень связанной системы с нашими данными. Наша база сотрудников имеет очень хорошую связь с мгновенными данными. Это первая волна. Вторая волна — это когда вы берете существующий процесс и думаете о команде из 10 человек, которая работает над этими действительно, очень сложными проблемами, и вы берете на себя те части, которые сложны с точки зрения измельчения или с точки зрения времени, возможно, они смогут заставить ИИ взять на себя эту роль и ускорить работу всей команды. Это волна. два.
